• 紧张： 公司花费巨资试图同时联系到你的任何地方，但不知怎的，每次仍然让你感觉像陌生人。
• 噪音： 业界一直在衡量它出现的位置，这使得人们很容易避免询问它们是否真的是在一起的。
• 直接留言： 作为客户，您感受到的支离破碎的体验并非偶然或不可避免。这是这些组织构建方式的直接结果，而且几乎没有一个组织能够解决这个问题。

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你以前已经感觉到了。您收到一封来自一家公司的电子邮件，听起来热情而个性化。然后你在电视上看到他们的广告，感觉就像是一个完全不同的品牌。然后一封邮件到达——相同的标志，完全不同的语气——你无法摆脱这些邮件是由从未在同一个房间呆过的人写的感觉。

你没有想象到。在大多数情况下，他们还没有。

大公司中出现了一种模式，揭示了他们的实际运营方式令人不安的地方。一个又一个的品牌推出了其领导层所描述的统一沟通工作——涵盖电子邮件、社交媒体、直邮、电视和移动设备的资产。

这些资源共享一个徽标，也许还共享一个调色板。有时，标语会在两个或三个渠道中匹配。

然而，当人们在野外遇到这些努力时，这种体验感觉是脱节的：不同平台上的不同语气、相互矛盾的行动号召、似乎是由从未相互交谈过的团队设计的消息。

联邦快递的活动——特别是“我们理解”和“重要的解决方案”推动，在电视、电子邮件、社交媒体、手机、直邮和 YouTube 上部署一致的消息传递——提供了一个早期的演示，展示了当一家公司在每个接触点上实际上听起来像自己时的样子。

接下来的令人不安的教训与联邦快递的复杂性关系不大，而更多地与它明显暴露了大多数组织的承诺与客户实际体验之间的差距有关。

董事会会议室和收件箱之间的差距

每个大型组织都在谈论“同心协力”。二十多年来，这一概念一直是内部战略文件的固定内容，在商学院教授并在场外领导层中重复出现。

这个理论很简单：在客户可能遇到该品牌的每个地方，一致地传达一条信息。在绝大多数情况下，执行结果在到达你手中之前就悄然崩溃了。

核心失败比不一致的创意更为严重。公司相信自己是一致的，因为它们无处不在。拥有电视广告、电子邮件序列、社交媒体日历和直邮邮件感觉就像是一项统一的工作。

方框已被勾选。通道处于活动状态。但在许多地方出现和实际上在这些地方说同样的事情是完全不同的成就 – 并且混淆它们已经产生了一代企业传播技术无处不在，但体验却无处可去。

2015 年的一项研究检查了一家大型瑞典零售商的沟通实施情况，确定了具体的失败模式：部门之间的沟通不畅、职能孤立、团队之间的信任受到侵蚀，以及从战略转向执行时信息失去了原有的意义。

这些障碍之所以持续存在，是因为它们是结构性的——融入了大多数组织分工和分配责任的方式。创意团队独立工作。媒体买家针对特定渠道的数字进行优化。电子邮件团队追求打开率，而社交团队追求参与度，而直邮则以完全不同的时间线和完全不同的目标运作。每个小组都根据自己的标准做出了优秀的作品。无论如何，整体体验都会破裂。

联邦快递的活动取得了成功，部分原因是该组织从一开始就将一致性视为设计约束，而不是在资产建成后涂上一层光亮剂。无论顾客是在电视广告中还是在直邮邮件中遇到“我们理解”的口号，它都具有相同的情感分量。这种纪律很少见，因为它需要大多数大型组织所缺乏的东西：跨部门就公司实际上想说的内容达成真正的一致。

为什么衡量一切都会让问题更难发现

随着公司可以到达的地方数量成倍增加，噪音也变得越来越大。每个新平台都有自己的分析、自己的指标和自己的专家社区，坚持认为它代表了人们关注方式的未来。结果是组织淹没在数据中，却无法回答最基本的问题：这些数据加在一起是否真正落地？

平台级报告创造了一种表演剧场。电子邮件团队报告点击率很高。社交团队展示印象。付费媒体团队提供成本数据。每份报告单独看来都很健康。但是，如果不存在任何机制来评估所有这些是否都强化了客户心中的某个想法，那么测量就会分散注意力。团队庆祝个人胜利，而整体体验却不断支离破碎。

这就是为什么大公司总是混淆活动与一致性。正如 APR 首席营销和创新官 Edmond Handwerker 所观察到的：“360 度内容可以持续监控和重新分配预算，防止效率低下，并使客户能够跨渠道最大限度地利用资源。”

这一见解指出了大多数组织尚未构建的功能：立即考虑整个客户体验的功能，而不是单独优化每个部分。障碍与其说是技术性的，不如说是组织性的——共同的责任威胁到了已经习惯了按照自己的方式衡量的团队的自主权。

趋势周期使情况变得更糟。每个季度都会有一个需要关注的新平台。短片视频。人工智能驱动的个性化。新的广告库存。每一项补充都将焦点从更困难的连贯性问题上进一步拉开。团队追逐新事物而忽视统一，作为客户，你接触到的是一系列互不相关的实验，而不是任何类似于对话的东西。

听起来像一个组织实际上需要什么

作为客户，您所经历的碎片化并不是创意上的失败。这是一个组织性的问题——单独的团队、单独的激励措施和单独的成功定义默认会产生互不相关的消息，无论这些消息出现在多少地方。

从联邦快递的例子和更广泛的模式中得出的基本见解是，对客户来说听起来一致是一个组织设计问题，但却被错误地识别为沟通问题。再多的创意人才也无法弥补电子邮件、社交、付费媒体和直邮团队根据独立简报、独立时间表和独立成功定义运作的结构。信息的分裂是因为机构的分裂。

从客户体验出发，而不是内部组织结构图

解决这个问题需要扭转标准流程。大多数组织首先商定一项策略，然后向各个团队通报情况，然后审查最终工作的表面一致性——徽标放置、标语包含、颜色匹配。顾客在一天中的不同时刻遇到该品牌时的实际体验几乎没有受到关注。

更诚实的方法是从另一个方向开始。一个人首先会遇到什么？接下来他们会遇到什么？每个时刻如何建立在上一个时刻之上？联邦快递的方法给出了这些问题的答案，因为该组织在将工作分配给专家之前已经绘制了客户的旅程。电视广告创造了情感上的熟悉感。该电子邮件加深了价值主张。直邮邮件提供了一个有形的、有形的锚点。每个元素都假设其他元素存在并相应地构建。

实现这种顺序逻辑需要共享规划基础设施。团队需要根据一份简报开展工作，该简报不仅指定了消息，还指定了每个接触点在更大范围内所扮演的角色。绩效衡量需要包括跨渠道边界的问题：电视活动开展后电子邮件参与度是否有所增加？直邮回复率与社交媒体曝光度相关吗？这些测量在技术上是可以实现的。障碍通常是政治性的——共享指标威胁到已经学会保护自己数据的团队的自主权。

更广泛的教训因其简单而令人不安。大多数大型组织都拥有创作出优秀作品的创意资源。大多数人都有预算通过多种渠道接触人们。他们缺乏的是内部架构来确保所有这些工作都讲述一个单一的、强化的故事。联邦快递展示了该架构在存在时会产生什么结果。该演示与大多数客户实际体验（与五个从未谋面的人交谈的持续感觉）之间的差距揭示了组织现实仍然落后于组织雄心。