董事会会议提前结束，收入提前于计划，利润率正在改善。客户流失率很低。首席执行官向董事会展示了自信的战略，首席财务官展示了严格的成本控制，销售主管解释了为什么管道看起来比预期更强大。会议在积极的气氛中结束。董事会成员出去喝酒了。心情也轻松了。

六个月后，一项新技术的出现震撼了市场。虽然只有少数客户离开，财务状况依然强劲，但股票却迅速下跌。

这是董事会必须面对的危险。危机期间很少会出现颠覆。它经常出现在业务看起来仍然强劲的时候。

对于主板而言，人工智能以及最终的量子计算和其他技术不应被视为另一种技术趋势。这些技术可以重塑定价、客户期望、网络安全、产品开发、人才需求和公司的商业模式本身。

在这个快节奏、不断发展的科技世界中，公司董事会应考虑以下三点。

衡量不作为的成本，而不仅仅是采用的成本

大多数董事会都会问：“这项人工智能计划的成本是多少？”这是个简单的问题。

更难的问题是：“如果我们迟到了，会付出什么代价？”

如果竞争对手使用人工智能来降低成本、加速交付、提高个性化或推出更快的产品，那么延迟的成本可能远远大于所需的投资。在损害完全体现在财务数据中之前，公司可能会失去定价权、客户忠诚度和市场相关性。每一次重大技术讨论都应该包括“不作为的成本”分析。

如果公司落后 12、18 或 24 个月会怎样？哪些利润面临压力？哪些客户容易受到影响？我的市场形象将如何影响未来的客户？产品的哪些部分变得商品化？

在业务看起来仍然成功的同时挑战它

只有当业绩下滑时，董事会才会变得更加激进。到那时，选择就有限了。真正的考验是，当收入增长、客户续约且战略似乎仍然有效时，董事会是否可以挑战管理层。成功可能会模糊你的视野，让你看不到可能会出现什么问题。

董事会应该经常问：如果人工智能（或下一个重大技术变革）使交付变得更便宜、更快或更容易，我们业务的哪一部分将最容易受到影响？哪种收入来源取决于摩擦？哪些产品功能可以免费？哪些客户流程可以由其他人自动化？

当事情进展顺利时，这些问题可能会让人感到不舒服。这正是他们最重要的时候。

建立一家能够颠覆你当前公司的公司

董事会不应只问如何捍卫当前模式，而应要求管理层设计他们最害怕的竞争对手。

该竞争对手会采取什么不同的做法？价格会如何呢？它将组建哪些团队？它会使用什么技术？它将消除哪些成本？它会绕过传统的分销渠道吗？

这种做法迫使公司进行进攻性思考。它促使管理层在变革变得紧迫之前考虑大胆的变革。

对于人工智能来说，其影响已经在软件、服务、分析、支持、营销和运营中显现出来。对于量子而言，时间可能更长，但其战略影响可能对网络安全、金融、制药、物流和材料科学产生重大影响。

董事会不需要追逐每一种趋势。但是，当技术改变核心工作方式时，当它改变成本结构、开发速度、品牌声誉和分销渠道时，它就成为董事会层面的问题。

Itay Sagie 是科技公司、投资者、首席执行官和董事会的战略顾问，专注于战略、增长和并购。他是 Crunchbase News 的客座撰稿人，也是战略、金融和创业方面的大学讲师。请访问 SagieCapital.com 了解更多信息，并通过 LinkedIn 与他联系。

插图：多姆·古兹曼